Dialog mit Nissan-Führungskräften: Von N7 bis NX8 – hat Nissan endlich den chinesischen Rhythmus getroffen?
**
Dialog mit Nissan-Führungskräften: Von N7 bis NX8 – hat Nissan endlich den chinesischen Rhythmus getroffen? Original AutoLab 2026/5/10 0:54:43 0 Aufrufe Auch Joint-Venture-Autos haben New Energy, auch Joint-Venture-Autos haben Intelligenz. Während der heimische Automobilmarkt von der ersten Halbzeit der Elektrifizierung in die zweite Halbzeit der Intelligenz eintritt, ist die Gegenoffensive der Joint-Venture-Marken im New Energy-Bereich ebenfalls in die 2.0-Ära eingetreten.
Auf der diesjährigen Beijing Auto Show zeigte der Nissan-Stand eine Reihe von Neuwagen. Dazu gehörten die beiden Weltpremieren der Terrano Plug-in-Hybrid-Studie und einer Plug-in-Hybrid-SUV-Studie sowie die Produktmatrix aus den vier bereits auf dem Markt befindlichen New Energy-Modellen N7, N6, Frontier Pro und NX8. Eine derart reichhaltige Neue-Modell-Palette ist unter den Joint-Venture-Marken auf der Messe selten zu sehen – ein Zeichen für Nissans Entschlossenheit, die Transformation hin zu New Energy voll zu beschleunigen.
Doch wichtiger als die Entschlossenheit und Haltung auf dem Stand sind die tatsächlichen Ergebnisse und Erträge, die Nissan in letzter Zeit auf dem heimischen Markt mit seiner New Energy-Transformation erzielt hat. Im ersten Quartal dieses Jahres gelang Nissan trotz eines schwachen Gesamtmarktumfelds ein Absatzplus von 7,2 % im Vergleich zum Vorjahr. Das erste rein elektrische Modell N7, das speziell für den chinesischen Markt entwickelt wurde, erzielte über 50.000 Bestellungen, der N6 hält einen Marktanteil von 5 % in seinem Segment, und das SUV-Modell Nissan NX8 wird bereits in der rein elektrischen Version ausgeliefert, die Range-Extender-Version steht kurz bevor. Von N7 über N6 bis hin zum NX8 – die drei nacheinander eingeführten Modelle von Nissan haben allesamt eine recht positive Marktrückmeldung erhalten. Mit der Gegenoffensive im New Energy-Zeitalter und der 2.0-Ära der Joint Ventures scheint Nissan auf dem heimischen Markt allmählich den Rhythmus des Kampfgeschehens zu finden.
Der Auftakt verlief relativ reibungslos. Die Aufgabe von Nissan in der aktuellen Phase besteht nun darin, die gewonnenen Erfolge zu festigen und dann den Vorteil auszubauen. Bis 2027 wird Nissan zehn New Energy-Produkte auf den Markt bringen (davon neun unter der Marke Nissan), 10 Milliarden Yuan in den heimischen Markt investieren und gleichzeitig einen grundlegenden Wandel von der "globalen Produktanpassung an China" hin zur "chinesischen Eigenentwicklung für China" vollziehen. Zudem wird der globale Exportplan für "Made in China"-Fahrzeuge gestartet, um Chinas technologische Stärke, Schnelligkeit und Kostenvorteile in globale Wettbewerbsfähigkeit umzuwandeln.
Vor Ort auf der Messe führten wir Gespräche mit hochrangigen Nissan-Führungskräften, darunter Ivan Espinosa, CEO von Nissan Motor Co., Ltd., Ma Zhixin, Mitglied des globalen Exekutivkomitees von Nissan Motor Co., Ltd. und Vorsitzender für China, Guillaume Cartier, Chief Performance Officer von Nissan Motor Co., Ltd., sowie Alfonso Albaisa, Senior Managing Executive Officer für globales Design und Marke bei Nissan Motor Co., Ltd., und Takumi Yoneyama, Leiter der Designabteilung von Dongfeng Nissan, und weitere Designer.
Über den Umsetzungspfad der Strategie "In China, für die Welt", die differenzierte Herangehensweise in der Joint Venture 2.0-Ära, die technologische Ausrichtung vor dem Hintergrund der KI-Definition von Autos und die Richtung des globalen Nissan-Designs – wir hören, was sie zu sagen haben. Im Folgenden der Originaltext des Interviews; der Inhalt bleibt weitgehend unverändert, lediglich gekürzt und angepasst.
Frage: Wie sieht die gesamte Produkteinführungsroute von Nissan auf dem globalen Markt aus? Wie differenziert sich Nissan auf dem globalen Markt im Wettbewerb?
Ivan Espinosa: In Bezug auf das Produktportfolio unterteilen wir es in vier Kategorien. Es gibt "Emotionsmodelle", die unsere DNA repräsentieren, wie den Patrol und die Z-Serie, die tief in unserem Erbe und unserer Geschichte verwurzelt sind und unseren Geist verkörpern. Dann gibt es "Kernmodelle", die das Rückgrat unseres Geschäfts bilden, unsere Rentabilität und Verkaufszahlen kontinuierlich steigern. Wir haben auch "Wachstumsmodelle", die uns helfen, neue Märkte zu erschließen. Die heute vorgestellte Terrano Plug-in-Hybrid-Studie ist ein gutes Beispiel dafür.
Schließlich haben wir noch "Kooperations- und Synergiemodelle", die wir gemeinsam mit Partnern entwickeln, um unsere Produktpalette zu ergänzen. Jedes von uns eingeführte Modell hat eine klare Rollendefinition und eine klare Mission.
Frage: Eine Frage an Herrn Ivan. Nach Ihrem Amtsantritt haben Sie den Re:Nissan-Plan vorgestellt und planen nun, die Anzahl der globalen Modelle von 56 auf 45 zu reduzieren. Was ist die Kernlogik dieser Strategie der "Abschneidung von Armen"? Gleichzeitig plant Nissan, bis zum Geschäftsjahr 2030 in China einen Jahresabsatz von 1 Million Fahrzeugen zu erreichen. Angesichts des intensiven Wettbewerbs durch lokale Marken: Was ist die Kernstrategie von Nissan in Bezug auf Produktintelligenz und Preispolitik zur Differenzierung im Wettbewerb?
Ivan Espinosa: Zunächst möchte ich klarstellen: Was wir letzte Woche angekündigt haben, ist keine Schrumpfung der Modellpalette. Wir wollen uns vor allem auf das Wichtigere konzentrieren – darauf, dass unsere Produkte besser auf die Bedürfnisse der Verbraucher eingehen und für sie eine größere Bedeutung haben. Daher straffen wir unser Produktportfolio und erhöhen die Investitionen in die Schlüsselmodelle. Unser Ziel ist es also nicht, zu schrumpfen oder zu wenden, sondern langfristiges Wachstum zu erzielen. Das haben wir letzte Woche angekündigt. Was die Wettbewerbsstrategie betrifft, glaube ich, dass wir uns in einer sehr guten Position befinden. Als Joint Venture haben wir innerhalb weniger Monate vier New Energy-Modelle auf den Markt gebracht – vom N7 über den N6 bis zum Frontier Pro und dem NX8. Im Laufe des nächsten Jahres werden wir fünf New Energy-Modelle einführen, darunter die Konzeptfahrzeuge zweier neuer New Energy-SUVs. Sie haben heute bereits zwei Konzeptfahrzeuge gesehen, eines ist die Terrano Plug-in-Hybrid-Studie und ein weiteres Urban Plug-in-Hybrid SUV Concept. Wir treiben die New Energy-Transformation von Nissan bereits aktiv voran.
Frage: Das Wachstum der New Energy-Fahrzeugverkäufe auf dem chinesischen Markt verlangsamt sich, der Preiskampf und der "Innenwettbewerb" halten an. Wie steht Nissan dazu?
Ma Zhixin: Zuvor hatten wir in China tatsächlich einen Rückgang der Verkaufszahlen im Vergleich zum Vorjahr, aber in der zweiten Jahreshälfte 2023 haben wir den Tiefpunkt erreicht und sind auf einen Wachstumspfad zurückgekehrt. In der zweiten Jahreshälfte 2023 wuchsen wir um 4,5 % im Vergleich zum Vorjahr, und auch im ersten Quartal dieses Jahres setzen wir das Wachstum fort. Ich hoffe, dass wir dies beibehalten und in diesem Jahr ein zweistelliges Wachstum erreichen können, wobei ich die genauen Zahlen noch nicht nennen kann. Es besteht kein Zweifel, dass unser Marktanteil in diesem Jahr steigen wird. Wie Ivan bereits sagte, werden wir im nächsten Jahr fünf New Energy-Modelle einführen, darunter die Konzeptfahrzeuge zweier neuer New Energy-SUVs. Ich hoffe, dass wir auch in Zukunft immer mehr sehr wettbewerbsfähige Produkte auf den Markt bringen können.
Frage: Wie lauten die Fortschritte der New Energy-Produktstrategie von Nissan in China? Wie bewertet Nissan seine eigenen Fortschritte?
Ma Zhixin: Wir haben bereits letztes Jahr bekannt gegeben, dass wir bis 2027 zehn New Energy-Produkte auf den Markt bringen werden (davon neun unter der Marke Nissan) und 10 Milliarden Yuan investieren. Derzeit läuft unser Plan wie geplant. Die Marke Nissan hat bereits vier New Energy-Fahrzeuge auf den Markt gebracht, plus den Pickup Z9 von Dongfeng haben wir bereits fünf New Energy-Produkte auf dem Markt. Die restlichen fünf werden in den nächsten 12 Monaten eingeführt. Letztes Jahr haben wir N7, N6 und das Pickup-Modell Frontier Pro auf den Markt gebracht. Dieses Jahr ist unser SUV-Jahr, und unser erstes Modell ist der NX8, ein SUV, der sich am besten für Familien eignet. Danach kommen die Serienversionen der beiden Konzeptfahrzeuge Urban Plug-in-Hybrid SUV und Terrano Plug-in-Hybrid. Die Terrano Plug-in-Hybrid-Studie trägt das Offroad-Erbe von Nissan in sich. Ich denke, dieses Jahr ist ein sehr vielversprechendes Jahr, weil wir mehrere New Energy-Modelle auf den Markt bringen werden.
Guillaume Cartier: China ist für uns weltweit ein sehr wichtiger Markt, daher beobachten wir ihn genau. Der chinesische Markt im ersten Quartal insgesamt war rückläufig. In diesem schwierigen Marktumfeld konnten wir im ersten Quartal dennoch einen Absatzanstieg von 7,2 % erzielen. Von den von uns eingeführten New Energy-Modellen erhielt der N7 über 50.000 Bestellungen, der N6 hat bereits einen Marktanteil von 5 % in seinem Segment erreicht, und dann haben wir den Frontier Pro und den NX8 auf den Markt gebracht. Für den NX8 sind wir jetzt sehr aufgeregt, da dieses Modell bereits eine sehr positive Resonanz am Markt erhalten hat. Die Auslieferung der rein elektrischen Version des NX8 hat bereits begonnen, und als nächstes werden wir die Range-Extender-Version an die Händler ausliefern. Aus globaler Perspektive entsprechen die Fortschritte auf dem chinesischen Markt unseren Erwartungen.
Frage: Nissan hat kürzlich bekannt gegeben, die KI-Definition von Autos als Kernplan der strategischen Transformation zu betrachten, mit dem langfristigen Ziel, 90 % der Produkte mit Nissans KI-Fahrtechnologie auszustatten. In China: Wie ist die lokale F&E-Ausrichtung bei der Produktumsetzung dieser Strategie? Und wird das Robotaxi-Projekt in Zusammenarbeit mit Uber und Nvidia auch für den chinesischen Markt etwas bringen?
Ivan Espinosa: Die letzte Woche bekannt gegebene globale strategische Richtung gilt nicht nur für Märkte außerhalb Chinas, sondern drückt unseren Wunsch aus – oder besser gesagt, die Notwendigkeit –, KI-Technologie zu nutzen, um die Wettbewerbsfähigkeit unserer gesamten Produktpalette zu steigern. Dies hat zwei Aspekte. Einerseits betrifft es die Technologie des autonomen Fahrens; wir werden in der Lage sein, weltweit KI-basierte End-to-End-Autonomietechnologien zu fördern und gleichzeitig KI-Technologie zur Verbesserung des Innenraumerlebnisses einzusetzen. China spielt hierbei eine entscheidende Rolle, da es ein sehr bemerkenswertes Technologie-Ökosystem, eine schnelle Reaktionsfähigkeit und viele neue Initiativen bietet, die wir aktiv erforschen. Diese werden sowohl genutzt, um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Produkte auf dem chinesischen Markt zu steigern, als auch, um einen Teil dieser Technologien und Ergebnisse in andere Ökosysteme von Nissan weltweit einzubringen. Das ist die Strategie "In China, für die Welt". Wie gesagt, wir wenden KI nicht nur für China an, sondern lernen und verbreiten diese Technologien auch auf Märkte außerhalb Chinas.
Frage: In einer äußerst herausfordernden Zeit beginnt Nissan in China einen Hebel zu finden und Dynamik aufzubauen – nicht nur durch eine wachsende Produktpalette, sondern auch durch die Verkürzung des Entwicklungszyklus auf 24 Monate, was dem Niveau der lokalen Konkurrenz entspricht. Was haben Ihrer Meinung nach richtig gemacht? Welche Änderungen haben Sie vorgenommen?
Ivan Espinosa: All dies entspringt einem kundenorientierten Ansatz. Vor einiger Zeit haben wir uns entschlossen, maßgeschneiderte Produkte speziell für chinesische Verbraucher zu entwickeln, da wir erkannt haben, dass die frühere Praxis, globale Produkte nur geringfügig anzupassen und dann nach China zu bringen, nicht mehr gut genug ist. Wir haben eine sehr klare Entscheidung getroffen: Produkte speziell für chinesische Kunden zu entwickeln. Das erste Modell war der N7. Er war erfolgreich, weil er von der Planung, dem Design, der technischen Entwicklung bis hin zur Fahrzeugentwicklung stets den chinesischen Kunden im Blick hatte. Dies beweist, dass man selbst in einem so herausfordernden Markt wie China Erfolg haben kann, wenn man wirklich ein kundenorientiertes Produkt entwickelt. Wir sind zuversichtlich und erhöhen die Investitionen kontinuierlich, weil dieser Weg funktioniert. Die gerade von Herrn Ma Zhixin genannten Zahlen sind der beste Beweis: In der zweiten Jahreshälfte 2023 erzielten wir ein Absatzwachstum von 4,5 % im Vergleich zum Vorjahr; im ersten Quartal dieses Jahres betrug das Absatzwachstum 7,2 %. Ein weiterer Aspekt, den ich bereits erwähnt habe, ist die volle Nutzung unseres Partnernetzwerks und Kooperationssystems, um sicherzustellen, dass die Produkte nicht nur technisch solide sind, sondern auch Geschwindigkeit und Kostenwettbewerbsfähigkeit bieten.
Frage: In diesem Jahr wird auf dem chinesischen Markt allgemein von der Joint Venture 2.0-Ära gesprochen. Viele Joint-Venture-Marken gehen in die Gegenoffensive und erzielen auf dem chinesischen Markt gute Ergebnisse. Wie will Nissan seine eigene differenzierte Positionierung herausarbeiten? In der Joint Venture 2.0-Ära exportieren viele ihre für China erstrangigen Modelle ins Ausland. Wie sind die Fortschritte und Pläne von Nissan, Modelle wie den N7 und NX8 ins Ausland zu exportieren?
Ivan Espinosa: Heute geben wir bekannt, dass wir sehr bald mit dem Export beginnen werden. Zunächst wird der N7 nach Lateinamerika und Südostasien exportiert. Und das ist erst der Anfang des Exportgeschäfts. Wir planen, in naher Zukunft mit dem Export des NX8 zu beginnen. Wir werden im Laufe des nächsten Jahres fünf New Energy-Modelle auf den Markt bringen, darunter die Konzeptfahrzeuge zweier neuer New Energy-SUVs, und werden die Exportarbeit kontinuierlich vorantreiben. Deshalb haben wir kürzlich auch die Gründung eines Joint Ventures für Import und Export angekündigt, das von Herrn Ma Zhixin und Partnern von Dongfeng gemeinsam geleitet wird. Wir sehen ein großes Potenzial: Diese Produkte sind nicht nur auf dem chinesischen Markt erfolgreich, sondern ihre Kern Technologien, die Entwicklungsgeschwindigkeit und die Kostenvorteile, die wir im chinesischen Ökosystem erzielt haben, werden auch auf den Überseemärkten eine wichtige Rolle spielen.
Guillaume Cartier: Aus strategischer Sicht: Wie betrachten wir den chinesischen Markt? Wir nennen es "In China, für die Welt". Das bedeutet, dass unsere Strategie mit dem Markt mitschwingen muss. Wir wissen, dass dies aus regionaler Sicht ein bedeutender Wettbewerb ist. Vielleicht benötigen die verschiedenen Märkte unterschiedlich lange, aber das ist das Endspiel, in das wir kontinuierlich investieren. Für den Export glauben wir, dass China bereit ist. Strukturell haben wir ein spezielles Export-Joint-Venture gegründet; in der Forschung und Entwicklung verfügt das chinesische Ingenieurteam über Fachkenntnisse auf Nissan-Niveau, und wir haben auch technisches Know-how aus dem Ausland. Das Exportvolumen des gesamten chinesischen Marktes beträgt etwa 7 Millionen Fahrzeuge. Mit unseren oben genannten Vorteilen streben wir danach, uns in diesem Geschäft zu positionieren.
Ivan Espinosa: Ein weiterer Punkt ist, dass wir im Ausland ein sehr starkes Infrastruktursystem haben. Wir unterhalten langjährige Kooperationen mit Händlerpartnern in vielen Ländern und Regionen der Welt. Wir verfügen über eine ausgereifte Lieferkette für Teile, Lagerhäuser und alle notwendigen Infrastrukturen, um Kunden im Ausland zu unterstützen. Dies ist ein weiterer Differenzierungsvorteil, den wir nutzen können.
Frage: In der Joint Venture 2.0-Ära, wie will Nissan Differenzierung schaffen, wie unterscheidet sich die Positionierung?
Ma Zhixin: Ich habe die Veränderungen der Joint Ventures in China persönlich miterlebt. Ich war hier, als die Joint Ventures gerade starteten, und jetzt bin ich zum dritten Mal nach China zurückgekehrt. Die Funktionsweise der Joint Ventures hat sich tatsächlich geändert. Früher erhielten die Joint Ventures Produkte oder Technologien aus dem Ausland und waren hauptsächlich für die Produktion oder den Verkauf zuständig. In der Joint Venture 2.0-Ära verfügen unsere Nissan-Joint-Ventures nun über eigene Entwicklungskapazitäten, die Fähigkeit zur gesamten Wertschöpfungskette von Null bis zur Produktion – das ist ein großer Unterschied. Nissan hat schon früh erkannt, dass der chinesische Markt sich so schnell entwickelt und verändert, dass die Joint Ventures und unsere chinesischen Teams mehr Autonomie erhalten müssen, um schnellere Entscheidungen treffen zu können und mit dem Marktrhythmus Schritt zu halten. Für mich bedeutet die Joint Venture 2.0-Ära erstens, dass das Unternehmen über eigene Entwicklungskapazitäten verfügt, zweitens, dass es schnell auf den Markt reagieren kann, und drittens, dass es das Vertrauen beider Aktionäre genießt und große Entscheidungsbefugnis hat.
Frage: Nissans Ziel ist es, bis zum Geschäftsjahr 2023 1 Million in China hergestellte Fahrzeuge zu verkaufen und zu exportieren. Welchen Prozentsatz macht der heimische chinesische Markt aus? Welchen Prozentsatz der Export?
Ivan Espinosa: Was die Zahl von 1 Million betrifft, so betrachte ich dies eher als unseren Ehrgeiz, nicht als Ziel. Dieser "Ehrgeiz" bezieht sich auf das Verkaufsziel auf dem chinesischen Inlandsmarkt. Unser Ziel ist es, bis zum Geschäftsjahr 2030 in China einen Absatz von 1 Million Fahrzeugen zu erreichen. Darüber hinaus haben wir noch das Exportgeschäft. Der Umfang der Exporte hängt von verschiedenen Faktoren ab und wird schrittweise ansteigen. Wir hoffen jedoch, irgendwann ein Niveau von etwa 300.000 Fahrzeugen zu erreichen. Diese Zahlen dienen nur dazu, Ihnen einen Eindruck vom Rahmen der Inlandsverkäufe und des Exportgeschäfts zu geben, den wir derzeit in Betracht ziehen.
Frage: Was ist der größte Beitrag der Teilnahme an der Formel E für Nissan?
Ivan Espinosa: Wir haben bei der Formel E zweierlei gewonnen. In den ersten Saisons unserer Teilnahme haben wir tatsächlich viele Technologien aus der Serienproduktion in unser Formel-E-Team eingebracht. In letzter Zeit tun wir das Gegenteil: Wir extrahieren eine große Menge an Technologie und Erfahrung von der Rennstrecke und wenden sie auf Serienfahrzeuge an. Zum Beispiel haben wir die e-4ORCE-Technologie – ein Allradantriebssystem mit Elektromotoren. Der zweite Aspekt, den wir aus der Formel E nutzen, ist sicherzustellen, dass Kunden die Attraktivität und Schönheit der Elektrotechnologie verstehen und fühlen können. Unsere e-Power-Hybrid-Technologie, die das Fahrzeug vollständig mit einem Elektromotor antreibt, nutzt die Ergebnisse aus der Formel E intensiv – technisch gesehen von der Straße zur Rennstrecke und von der Rennstrecke zurück zur Straße, und gleichzeitig verbessern wir das Verständnis und die Wahrnehmung der Kunden für Elektrotechnologie.
Frage: Was sind die Designkerne des NX8, des Urban Plug-in-Hybrid SUVs und der Terrano Plug-in-Hybrid-Studie?
Takumi Yoneyama: Der NX8 wird sich auf Reduktion und Feinheit, Familienkomfort, Aerodynamik und eine umfassende Neugestaltung des Innenraumerlebnisses konzentrieren. Der Urban Plug-in-Hybrid SUV verzichtet auf durchgehende Zierleisten und setzt auf Jugendlichkeit und Dynamik. Die beiden Modelle werden eine klare Differenzierung aufweisen.
Zhang Wenyu: Die Terrano Plug-in-Hybrid-Studie trägt das Offroad-Erbe von Nissan in sich. Das Design ist von Selbstfahrertouren in Westchina inspiriert und verfügt über innovative "Drei-Schlitze"-Leuchten, die Robustheit und Technologiegefühl vereinen.
Frage: Was ist der Kern von Nissans Designphilosophie in Bezug auf Farben und Innenraumgestaltung?
Wang Zijiao: Das Interieur des NX8 strebt nach der Wärme und dem Komfort eines Wohnzimmers, inspiriert von der Nachmittagssonne. Sobald man das Fahrzeug betritt, hat man das Gefühl, dass die Atmosphäre nicht nur ein Cockpit ist, sondern eher wie ein Wohnzimmer zu Hause. Das "Magma-Rot" des Terrano verbindet die Energie von Lava mit Schichttextur, während das "Staubgold" der Sonderedition des Frontier auf Ruhe und eine gehobene Optik setzt und mit Mehrschichtlackierung einen einzigartigen Lichteffekt erzeugt.
Frage: Was ist die Aufgabe des Designteams in China? Wie betrachtet man die Veränderungen des chinesischen Automobilmarktes und der Verbraucherbedürfnisse in den letzten Jahren?
Alfonso: Das chinesische Team widmet etwa 80 % seiner Zeit allen Projekten in China. Darüber hinaus übernehmen sie auch Designarbeiten für den US-Markt. Zum Beispiel wurde das Modell Senetra (Sylphy) für den US-Markt vom Team in Shanghai entworfen. Das Beste an der Arbeit in China ist die ständige Inspiration. Man spürt, dass sich der chinesische Markt ständig verändert, ständig neue Wettbewerber in den Markt eintreten, was die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf die Probe stellt und ob es sich an die Marktnachfrage anpassen kann – das gibt es in keinem anderen Markt. Großartiges Design erfordert jedoch nicht nur ein hervorragendes Designteam bei Nissan, sondern auch unsere hervorragende Lieferkette und Lieferantenpartner in China, die es uns letztendlich ermöglichen, unsere Ideen zu verwirklichen.
Tags: Teilen: Melden Alle Kommentare.0 Sie sind noch nicht angemeldet, können keinen Kommentar abgeben 0/150 Veröffentlichen Nach Relevanz Nach Zeit Noch keine Kommentare, schnappen Sie sich das Sofa! Veröffentlichen 0 Werke 0 Fans 0 Likes Seine Werke Alle ansehen>